8月25日，海底撈交出了2025年上半年“成績(jī)單”：營(yíng)業(yè)收入207.03億元，凈利潤(rùn)17.55億元。在這份財(cái)報(bào)中，雖然翻臺(tái)率和營(yíng)收凈利等方面的數(shù)據(jù)受到餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、顧客消費(fèi)需求變化等影響，并未再創(chuàng)新高，但“其他餐廳收入達(dá)5.97億元，同比增長(zhǎng)227%”足夠突出亮眼。
海底撈于2024年提出的“紅石榴計(jì)劃”已經(jīng)孕育成為企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線。經(jīng)過一年發(fā)展，該計(jì)劃孵化出14個(gè)餐飲品牌，在全國(guó)開設(shè)126家餐廳。在業(yè)內(nèi)看來，在火鍋主業(yè)承壓的背景下，多品牌戰(zhàn)略正成為海底撈突圍的新路徑，這也或?qū)⑾破鹨粓?chǎng)餐飲生態(tài)的深層次變革。
多品牌戰(zhàn)略正成為海底撈突圍的新路徑。
“多品牌”成餐飲第二增長(zhǎng)曲線“必選題”
2025年上半年，中國(guó)餐飲業(yè)面臨挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，今年1-6月全國(guó)餐飲收入同比增長(zhǎng)4.3%，7月增速放緩至1.1%。競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)謹(jǐn)慎成為行業(yè)常態(tài)。海底撈也不例外，半年報(bào)顯示，今年上半年，海底撈營(yíng)收同比下降3.7%，凈利潤(rùn)減少13.7%；翻臺(tái)率從4.2次/天降至3.8次/天，接待顧客總數(shù)雖近1.9億人次，但增速明顯放緩。
海底撈在財(cái)報(bào)中坦言，這是由于“餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客消費(fèi)需求變化等影響”造成的。在火鍋主業(yè)增長(zhǎng)放緩的背景下，海底撈2024年提出“紅石榴計(jì)劃”，截至目前已經(jīng)孵化了14個(gè)新品牌，2025年上半年多品牌收入同比暴增227%，這個(gè)數(shù)據(jù)印證了多品牌戰(zhàn)略作為餐飲企業(yè)第二增長(zhǎng)點(diǎn)的可行性與巨大潛力。
在業(yè)內(nèi)看來，餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，消費(fèi)者需求多元化趨勢(shì)明顯，多品牌矩陣已成為連鎖餐飲企業(yè)創(chuàng)造第二增長(zhǎng)點(diǎn)的常見路徑。市場(chǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的普遍期待，也迫使頭部玩家不斷通過第二品牌進(jìn)行市場(chǎng)試水。以百勝中國(guó)為例，其作為國(guó)際餐飲巨頭，在肯德基、必勝客之外，還擁有塔可貝爾、Lavazza咖啡等品牌。前不久，肯德基旗下能量輕食品牌KPRO肯律輕食的門店數(shù)量突破50家，其炸雞專門店“炸雞兄弟”也開始在上海試水。
業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，中國(guó)餐飲市場(chǎng)已進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段。消費(fèi)者需求日益多元化和碎片化，“Z世代”成為消費(fèi)主力后，他們?cè)诠ぷ魅兆非蟆耙蝗耸澈?jiǎn)餐”，周末要“沉浸式烤肉+酒吧”，團(tuán)建又需要“露營(yíng)火鍋新體驗(yàn)”。面對(duì)如此市場(chǎng)環(huán)境，單一品牌難以覆蓋全場(chǎng)景需求，多品牌戰(zhàn)略從“選擇題”變成餐飲企業(yè)的“生存題”。
“紅石榴”帶動(dòng)“其他餐廳”收入同比大漲
和無(wú)數(shù)次“自下而上”的現(xiàn)象級(jí)創(chuàng)新一樣，海底撈尋求第二增長(zhǎng)點(diǎn)的方式，同樣是發(fā)揮集體的創(chuàng)造力。自2024年海底撈提出“紅石榴計(jì)劃”以來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式不斷迭代，從個(gè)人探索升級(jí)到體系賦能，通過完善創(chuàng)業(yè)制度、打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，已陸續(xù)形成了14個(gè)品牌的矩陣，這樣的創(chuàng)新速度在當(dāng)前的餐飲行業(yè)中并不多見。
“紅石榴計(jì)劃”覆蓋正餐、簡(jiǎn)餐、快餐等多元消費(fèi)場(chǎng)景，不同品牌針對(duì)不同市場(chǎng)需求：焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)蛹鞍滋炜救?夜間酒吧+洗發(fā)服務(wù)”于一體，通過業(yè)態(tài)跨界和場(chǎng)景創(chuàng)新重構(gòu)傳統(tǒng)餐飲空間體驗(yàn)；從前印巷砂鍋菜品牌在杭州連開兩店，開業(yè)頭兩日便創(chuàng)下近5輪的翻臺(tái)佳績(jī)；坐落在西湖邊上的SHUA BAKERY面包店，標(biāo)志著海底撈開始拓展烘焙市場(chǎng)……這種多點(diǎn)開花的策略允許海底撈用較小成本測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)，一旦發(fā)現(xiàn)具有潛力的品牌，便集中資源加速擴(kuò)張。
焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)油ㄟ^業(yè)態(tài)跨界和場(chǎng)景創(chuàng)新重構(gòu)傳統(tǒng)餐飲空間體驗(yàn)。
在一年的試水中，外界看得到的，是品類、品牌矩陣的鋪開，事實(shí)上在背后的模式探索也進(jìn)展極快。海底撈董事會(huì)副主席周兆呈曾在接受媒體采訪時(shí)表示，海底撈很早之前就開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對(duì)于第二品牌進(jìn)行培育與孵化。提出“紅石榴計(jì)劃”的原因在于，海底撈的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定階段后，可以作為一個(gè)“公司公開倡導(dǎo)與鼓勵(lì)的計(jì)劃來推行”：“在此過程中，每位員工都是設(shè)計(jì)師，可以往里面填最好的設(shè)計(jì)。”同時(shí)，海底撈在內(nèi)部選擇項(xiàng)目的過程中，更注重項(xiàng)目的可復(fù)制性和符合經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)的高質(zhì)價(jià)比品類，因?yàn)榫邆淇蓮?fù)制性的門店不僅能提供更廣泛的市場(chǎng)覆蓋，還能為更多員工提供晉升機(jī)會(huì)。今年下半年，海底撈將著力于單店模型優(yōu)化，并聚焦于重點(diǎn)品牌原型店打造，將大大提升創(chuàng)業(yè)品牌的成功率。
潛心培育，實(shí)現(xiàn)從矩陣形成到貢獻(xiàn)營(yíng)收
不難看出，海底撈的多品牌戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的“開分店”，而是通過組織創(chuàng)新、資源復(fù)用與文化傳承，構(gòu)建生態(tài)化品牌矩陣。在餐飲業(yè)內(nèi)的普遍共識(shí)是，品牌矩陣從形成到真正為企業(yè)的營(yíng)收創(chuàng)造顯著貢獻(xiàn)，通常要經(jīng)過漫長(zhǎng)的周期。第二梯隊(duì)品牌的擴(kuò)張策略，要隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行多番調(diào)整。對(duì)此，海底撈方面也坦言，海底撈在第二品牌上的試水，時(shí)有失利。這也是全面撒網(wǎng)，快速嘗試過程中的一種必然。雖然海底撈曾在部分第二品牌上折戟，但這筆“學(xué)費(fèi)”換來的是對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)、多元賽道的深度理解。
投資人普遍認(rèn)為多品牌戰(zhàn)略失敗概率高，但只要能跑出一個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌，就能撬動(dòng)巨大的新增量。正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主詹姆斯所言“不能把所有蛋放在一個(gè)籃子，也不要放太多的籃子”。
對(duì)于未來的展望，海底撈在財(cái)報(bào)中提出了“質(zhì)量?jī)?yōu)先、穩(wěn)中求進(jìn)”的原則：現(xiàn)有品牌將聚焦單店模型優(yōu)化，重點(diǎn)孵化品牌將完成原型店打造。海底撈會(huì)定期對(duì)創(chuàng)業(yè)品牌進(jìn)行評(píng)估與篩選，集中資源扶持潛力項(xiàng)目，強(qiáng)化多品牌協(xié)同效應(yīng)。值得注意的是，周兆呈曾表示，一、二線城市海底撈的布局已經(jīng)相對(duì)成熟，想要繼續(xù)“下行”爭(zhēng)取更多市場(chǎng)，直營(yíng)模式就不再是最有效的杠桿。海底撈方面也明確，計(jì)劃讓更多加盟商共同參與到包括第二品牌在內(nèi)的加盟事業(yè)中，這意味著“紅石榴計(jì)劃”或進(jìn)一步加速擴(kuò)張。也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，多品牌戰(zhàn)略的成敗，將決定海底撈能否在餐飲行業(yè)新一輪洗牌中繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。
文/王萍 本文圖片/受訪者供圖
編輯 王琳
校對(duì) 付春愔
